Carlos Díaz (Madrid, 1973) es una pieza clave en el Comité Asesor de Raccoon, al que aportará toda la experiencia adquirida en diversos países a lo largo de una carrera en la que nuevas tecnologías y recursos humanos han ido de la mano. Licenciado en Físicas, postgrado en Nuevas Tecnologías de la Comunicación y MBA en el IEDE, el nuevo Sales Director de HR Access Solutions para España, Portugal y Latinoamérica asume el reto de conducir el sector del e-learning a una nueva dimensión.

 

¿ Hacia a dónde camina el sector del e-learning?

Cuando un niño juega a un videojuego está haciendo muchas cosas a la vez. Entiende qué armas tiene a su disposición, analiza qué movimientos realiza el enemigo, modifica el escenario... Es capaz de entender que su objetivo es cambiante, cuáles son las herramientas que están a su disposición y cómo conseguir el objetivo de la misión. Los empleados de las organizaciones son capaces de gestionar entornos mucho menos sofisticados.

 

¿Por qué sucede esto?

La razón por la que nosotros como empleados somos bastante menos hábiles que un niño es que no hemos recibido la educación adecuada. Las ventas acumuladas de Microsoft, Nintendo y Sony son de 3.000 millones de dólares al año. Esto quiere decir que los niños reciben una formación por ese valor, y esa formación es lo que hace que sean tan hábiles utilizando esta serie de juegos.

 

¿Cuál es la moraleja?

El futuro del e-learning será un escenario en el que se fusionen el juego y el aprendizaje porque las generaciones venideras sólo aceptarán trabajar si lo hacen en un contexto lúdico, que es en el que les hemos enseñado a vivir. El e-learning se convertirá en e-playing. 

 

¿Cómo cree que debería plantearse cualquier gran compañía la formación para perseguir ese futuro?

En todo departamento de investigación, desarrollo e innovación que se precie debería haber más niños. Hemos de trabajar en cuán intuitivas son las soluciones tecnológicas que ponemos a disposición de los usuarios finales, y en cuán divertidas son. En un contexto carente de diversión, se produce un entorno de no-aprendizaje en el que no conseguiremos nuestros objetivos.

 

¿Es un riesgo centrarse en el juego y olvidarse de los contenidos?

Sí, pero creo que es más arriesgado que suceda lo contrario. No pasa nada por pasarnos de la raya en lo lúdico, porque tiene menos consecuencias que abusar de los contenidos.

 

¿En qué situación cree que se encuentra actualmente el sector?

Estamos en un periodo de transición, en el que se está produciendo una fusión entre el mundo del marketing y el mundo de los contenidos. Se están incorporando algunos elementos de diversión y de sofisticación. En el futuro, el e-learning deberá estar absolutamente “componentizado”.

 

¿Qué quiere decir?

La formación está formada por componentes y cada uno de ellos está en diversos marcos de referencia. El contenido deberá ir al contexto en el que estemos trabajando, y no al revés. Si estoy utilizando mi correo electrónico, en él deberá haber una pequeña pieza de formación, igual que sucede, por ejemplo, al ver la CNN: en la parte inferior de la pantalla aparecen continuamente noticias, de manera que nos empapamos de actualidad dentro de nuestro marco de referencia.

 

Esto lo que las empresas tendrán que hacer para sobrevivir, además de entrar en una dimensión de juego y diversión. No habrá un espacio diferenciado y único para formarse, sino que será algo integrado en el día a día.

 

¿Qué pasos se están dando para que esta tendencia se materialice?

Uno de los síntomas de que esto ya se está produciendo es que las cápsulas de formación son cada vez más cortas. Necesitamos comunicarle a la gente lo que tiene que aprender en el momento adecuado, para que no pierda efectividad. Son prácticas que emplean ya compañías líderes en el mercado como Cisco o Microsoft.

 

¿Qué sucede con las generaciones que no han sido educadas en las nuevas tecnologías?

Se quedan atrás. La generación del e-learning 2.0 es diferente y para ellos hemos de disponer de productos, servicios y contenidos diferentes.

 

Aporta nuevas ideas y un conocimiento del mercado, ¿es un innovador constante?

He mencionado anteriormente el I+D+i: investigación, desarrollo e innovación. Obviamente, ser innovador es una de las recetas contra la crisis, pero es una receta que yo personalmente no me he creído nunca mucho, porque requiere un tiempo de maduración y sus beneficios se materializan a largo plazo. En vez de fijarnos en la primera y la última “I”, la investigación y la innovación, me fijo más en la “D”, el desarrollo.

 

¿En qué sentido?

Cuando analizamos nuestra vida, debería sorprendernos que para pasar la frontera todavía llevamos un pasaporte que, al fin y al cabo, es un librito de papel en el que nos ponen sellos. Y no es que no exista la tecnología para sustituir digitalmente el pasaporte, es que, aunque hemos tenido investigación e innovación, no hemos desarrollado las soluciones para dejar de llevar los pasaportes de papel. Creo que la verdadera respuesta a la crisis actual es el desarrollo de lo que ya se ha inventado. Ése es uno de los roles que se me atribuyen en el Comité Asesor de Raccoon.

 

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de las compañías para abordar esta tarea en el mercado español?

Los obstáculos tradicionales son la inercia y el escepticismo. Son barreras de entrada a las novedades a las que se añade el hecho de que ser el primero en aplicar éstas implica un coste y un riesgo importante.

 

¿Qué ventajas conlleva?

Cuando yo pregunto en foros cuál es la marca que reconocen por excelencia, por su marketing perfecto, todo el mundo responde al unísono Coca-Cola. Cuando pregunto cuál es la segunda, no hay unanimidad. Para mí la mejor definición de abismo es el espacio que separa al primero del segundo. Desarrollar la innovación es ser líder, y ser líder es diferenciarse en un abismo del segundo. Eso es lo que estamos haciendo en Raccoon.

 

¿Ésa es la vocación del nuevo Comité Asesor de Raccoon?

Una de las misiones del Comité Asesor de Raccoon es traer a gente que sepa interpretar las innovaciones y desarrollarlas en España para crear ese liderazgo. Obviamente esto no es algo que se haga de la noche a la mañana.

 

¿Cuál es la mecánica del Comité?

Dividimos nuestro trabajo en un área estratégica, donde interpretamos la realidad y tratamos de aplicarla al mercado español, y una parte operativa, donde facilitamos el acceso a los interlocutores claves en las mayores empresas del país.

 

¿Cómo han sido los primeros pasos del Comité Asesor?

Llevamos varias sesiones y en ellas hemos incorporado a algunas personas que son esenciales en el contexto español y cuyos resultados hasta ahora son muy satisfactorios.

 

¿Con qué propósitos han arrancado el año?

Esperamos que podamos entrar en sectores en los que Raccoon a día de hoy no ha penetrado. Nuestras expectativas son grandes, queremos doblar el número de multinacionales a las que sirve Raccoon.

 

¿Cómo surgió el interés por el proyecto?

Hace un año yo vivía en Miami y, en una visita esporádica a Madrid, conocí al Socio Director de Raccoon, Pablo Navarro. Vimos que podíamos hacer cosas juntos. Era una sinergia perfecta, principalmente porque casi toda mi carrera he estado vinculado al mundo de los recursos humanos y de las nuevas tecnologías.

 

¿Cuál fue su primera impresión de Raccoon?

Lo primero que me llamó la atención fueron los contenidos que desarrolla para sus clientes. Me interesó muchísimo la percepción de calidad, junto al interés de la compañía por “hacer las cosas bien”, sin prescindir de los ejercicios de renuncia. Raccoon quiere crecer respetando ciertos principios basados en la calidad, que fueron los que finalmente me atrajeron para pensar en un modelo sostenible de crecimiento del negocio.

 

¿Cómo ha vivido el regreso a este lado del charco?

Todavía hay una distancia significativa pero creo que también España está siendo maestro de otras áreas geográficas. A medio plazo, podemos ejercer desde Raccoon un papel representativo en algunos países de Latinoamérica.

 

DESPIECE:

Así es Carlos Díaz

Carlos Díaz no duda en elegir Miami como su lugar favorito para vivir, después de residir durante siete años en México, dos en Rumania y cuatro más en Estados Unidos. Se define como seguidor del sentido común y trabajador incansable, y eso es precisamente lo que hará como miembro del recién creado Comité Asesor de Raccoon: convertir en realidad las tendencias más punteras en e-learning.

 

Es el único miembro no estadounidense del comité editorial de IHRIM (International Association for Human Resource Information Management), en cuyos miembros ha encontrado no sólo amigos, sino también el conocimiento de algunos de los gurús más prestigiosos del momento. Autor del libro ¿Estás preparado para China?, reconoce que, de momento, su faceta literaria está aparcada

 

Carlos Díaz (Madrid, 1973) es una pieza clave en el Comité Asesor de Raccoon, al que aportará toda la experiencia adquirida en diversos países a lo largo de una carrera en la que nuevas tecnologías y recursos humanos han ido de la mano. Licenciado en Físicas, postgrado en Nuevas Tecnologías de la Comunicación y MBA en el IEDE, el nuevo Sales Director de HR Access Solutions para España, Portugal y Latinoamérica asume el reto de conducir el sector del e-learning a una nueva dimensión.

 

¿ Hacia a dónde camina el sector del e-learning?

Cuando un niño juega a un videojuego está haciendo muchas cosas a la vez. Entiende qué armas tiene a su disposición, analiza qué movimientos realiza el enemigo, modifica el escenario... Es capaz de entender que su objetivo es cambiante, cuáles son las herramientas que están a su disposición y cómo conseguir el objetivo de la misión. Los empleados de las organizaciones son capaces de gestionar entornos mucho menos sofisticados.

 

¿Por qué sucede esto?

La razón por la que nosotros como empleados somos bastante menos hábiles que un niño es que no hemos recibido la educación adecuada. Las ventas acumuladas de Microsoft, Nintendo y Sony son de 3.000 millones de dólares al año. Esto quiere decir que los niños reciben una formación por ese valor, y esa formación es lo que hace que sean tan hábiles utilizando esta serie de juegos.

 

¿Cuál es la moraleja?

El futuro del e-learning será un escenario en el que se fusionen el juego y el aprendizaje porque las generaciones venideras sólo aceptarán trabajar si lo hacen en un contexto lúdico, que es en el que les hemos enseñado a vivir. El e-learning se convertirá en e-playing. 

 

¿Cómo cree que debería plantearse cualquier gran compañía la formación para perseguir ese futuro?

En todo departamento de investigación, desarrollo e innovación que se precie debería haber más niños. Hemos de trabajar en cuán intuitivas son las soluciones tecnológicas que ponemos a disposición de los usuarios finales, y en cuán divertidas son. En un contexto carente de diversión, se produce un entorno de no-aprendizaje en el que no conseguiremos nuestros objetivos.

 

¿Es un riesgo centrarse en el juego y olvidarse de los contenidos?

Sí, pero creo que es más arriesgado que suceda lo contrario. No pasa nada por pasarnos de la raya en lo lúdico, porque tiene menos consecuencias que abusar de los contenidos.

 

¿En qué situación cree que se encuentra actualmente el sector?

Estamos en un periodo de transición, en el que se está produciendo una fusión entre el mundo del marketing y el mundo de los contenidos. Se están incorporando algunos elementos de diversión y de sofisticación. En el futuro, el e-learning deberá estar absolutamente “componentizado”.

 

¿Qué quiere decir?

La formación está formada por componentes y cada uno de ellos está en diversos marcos de referencia. El contenido deberá ir al contexto en el que estemos trabajando, y no al revés. Si estoy utilizando mi correo electrónico, en él deberá haber una pequeña pieza de formación, igual que sucede, por ejemplo, al ver la CNN: en la parte inferior de la pantalla aparecen continuamente noticias, de manera que nos empapamos de actualidad dentro de nuestro marco de referencia.

 

Esto lo que las empresas tendrán que hacer para sobrevivir, además de entrar en una dimensión de juego y diversión. No habrá un espacio diferenciado y único para formarse, sino que será algo integrado en el día a día.

 

¿Qué pasos se están dando para que esta tendencia se materialice?

Uno de los síntomas de que esto ya se está produciendo es que las cápsulas de formación son cada vez más cortas. Necesitamos comunicarle a la gente lo que tiene que aprender en el momento adecuado, para que no pierda efectividad. Son prácticas que emplean ya compañías líderes en el mercado como Cisco o Microsoft.

 

¿Qué sucede con las generaciones que no han sido educadas en las nuevas tecnologías?

Se quedan atrás. La generación del e-learning 2.0 es diferente y para ellos hemos de disponer de productos, servicios y contenidos diferentes.

 

Aporta nuevas ideas y un conocimiento del mercado, ¿es un innovador constante?

He mencionado anteriormente el I+D+i: investigación, desarrollo e innovación. Obviamente, ser innovador es una de las recetas contra la crisis, pero es una receta que yo personalmente no me he creído nunca mucho, porque requiere un tiempo de maduración y sus beneficios se materializan a largo plazo. En vez de fijarnos en la primera y la última “I”, la investigación y la innovación, me fijo más en la “D”, el desarrollo.

 

¿En qué sentido?

Cuando analizamos nuestra vida, debería sorprendernos que para pasar la frontera todavía llevamos un pasaporte que, al fin y al cabo, es un librito de papel en el que nos ponen sellos. Y no es que no exista la tecnología para sustituir digitalmente el pasaporte, es que, aunque hemos tenido investigación e innovación, no hemos desarrollado las soluciones para dejar de llevar los pasaportes de papel. Creo que la verdadera respuesta a la crisis actual es el desarrollo de lo que ya se ha inventado. Ése es uno de los roles que se me atribuyen en el Comité Asesor de Raccoon.

 

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de las compañías para abordar esta tarea en el mercado español?

Los obstáculos tradicionales son la inercia y el escepticismo. Son barreras de entrada a las novedades a las que se añade el hecho de que ser el primero en aplicar éstas implica un coste y un riesgo importante.

 

¿Qué ventajas conlleva?

Cuando yo pregunto en foros cuál es la marca que reconocen por excelencia, por su marketing perfecto, todo el mundo responde al unísono Coca-Cola. Cuando pregunto cuál es la segunda, no hay unanimidad. Para mí la mejor definición de abismo es el espacio que separa al primero del segundo. Desarrollar la innovación es ser líder, y ser líder es diferenciarse en un abismo del segundo. Eso es lo que estamos haciendo en Raccoon.

 

¿Ésa es la vocación del nuevo Comité Asesor de Raccoon?

Una de las misiones del Comité Asesor de Raccoon es traer a gente que sepa interpretar las innovaciones y desarrollarlas en España para crear ese liderazgo. Obviamente esto no es algo que se haga de la noche a la mañana.

 

¿Cuál es la mecánica del Comité?

Dividimos nuestro trabajo en un área estratégica, donde interpretamos la realidad y tratamos de aplicarla al mercado español, y una parte operativa, donde facilitamos el acceso a los interlocutores claves en las mayores empresas del país.

 

¿Cómo han sido los primeros pasos del Comité Asesor?

Llevamos varias sesiones y en ellas hemos incorporado a algunas personas que son esenciales en el contexto español y cuyos resultados hasta ahora son muy satisfactorios.

 

¿Con qué propósitos han arrancado el año?

Esperamos que podamos entrar en sectores en los que Raccoon a día de hoy no ha penetrado. Nuestras expectativas son grandes, queremos doblar el número de multinacionales a las que sirve Raccoon.

 

¿Cómo surgió el interés por el proyecto?

Hace un año yo vivía en Miami y, en una visita esporádica a Madrid, conocí al Socio Director de Raccoon, Pablo Navarro. Vimos que podíamos hacer cosas juntos. Era una sinergia perfecta, principalmente porque casi toda mi carrera he estado vinculado al mundo de los recursos humanos y de las nuevas tecnologías.

 

¿Cuál fue su primera impresión de Raccoon?

Lo primero que me llamó la atención fueron los contenidos que desarrolla para sus clientes. Me interesó muchísimo la percepción de calidad, junto al interés de la compañía por “hacer las cosas bien”, sin prescindir de los ejercicios de renuncia. Raccoon quiere crecer respetando ciertos principios basados en la calidad, que fueron los que finalmente me atrajeron para pensar en un modelo sostenible de crecimiento del negocio.

 

¿Cómo ha vivido el regreso a este lado del charco?

Todavía hay una distancia significativa pero creo que también España está siendo maestro de otras áreas geográficas. A medio plazo, podemos ejercer desde Raccoon un papel representativo en algunos países de Latinoamérica.

 

DESPIECE:

Así es Carlos Díaz

Carlos Díaz no duda en elegir Miami como su lugar favorito para vivir, después de residir durante siete años en México, dos en Rumania y cuatro más en Estados Unidos. Se define como seguidor del sentido común y trabajador incansable, y eso es precisamente lo que hará como miembro del recién creado Comité Asesor de Raccoon: convertir en realidad las tendencias más punteras en e-learning.

 

Es el único miembro no estadounidense del comité editorial de IHRIM (International Association for Human Resource Information Management), en cuyos miembros ha encontrado no sólo amigos, sino también el conocimiento de algunos de los gurús más prestigiosos del momento. Autor del libro ¿Estás preparado para China?, reconoce que, de momento, su faceta literaria está aparcada