Entrevista a Don Carlos de Benito Director de Nebrija Business School, con motivo del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado.
P. ¿Cuál es en su opinión la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?
R. Con carácter general creo que, por una parte, la dirección de personas está consolidada como función y, por otra, precisa evolucionar. No estamos como hace veinte años, cuando incluso se discutía sobre la identidad y sentido de la propia función, pero ahora es más urgente una transformación de los sistemas de Management que no han evolucionado al mismo ritmo en que lo ha hecho el cambio social y el entorno económico. Puede parecer paradójico pero coexiste la conciencia de la importancia de la función de dirección de personas con la realidad de la pobreza de los instrumentos e inversiones que se destinan a la misma.
En España, que se incorporó más tardíamente a los avances en Management y al desarrollo de la función de dirección de personas, puede costar aún más tiempo y esfuerzo, también como consecuencia de la realidad de nuestra estructura productiva y empresarial, que no es la más idónea para incorporar avances en desarrollo de personas.
Por otra parte, el marco legislativo de gestión en España tampoco ayuda precisamente a la innovación en Management, y esto supone una dificultad añadida. Sin embargo, soy optimista, porque creo que el signo de evolución no cambiará, y aunque tengamos que avanzar en zig – zag, o incluso con retrocesos coyunturales, estoy convencido de que es irreversible el posicionamiento estratégico de la dirección de personas como función directiva clave.
P. En este sentido, ¿cuáles son los retos más urgentes que se deberían afrontar?
R. Son muchos; a título de muestra, creo que para las organizaciones es fundamental dotar a los responsables de equipos humanos de las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para que sean capaces de liderar personas hoy, con una clara orientación a los resultados y objetivos estratégicos de empresa. Pero para que ello sea posible, las organizaciones han de promover entornos laborales capaces de ilusionar a sus empleados, y para eso hay que ser muy consciente de los tiempos en que vivimos, dedicar algo más de tiempo y atención a saber qué está pasando en el mundo, en la sociedad y en la cabeza de las mujeres y los hombres de hoy.
Otro reto importante, que ya es crónico, es que la función de dirección de personas se dote de instrumentos de gestión y herramientas cuantitativas y cualitativas de medición de resultados, con una visión amplia, en fondo y forma.
La globalización es en sí misma un reto de gestión, pues influye decisivamente sobre los modelos de negocio, organización y perfiles profesionales necesarios.
Además, concretamente en España, la transformación del marco de relaciones laborales, el dotar de contenido estratégico a la negociación colectiva y su ordenación estructural me parece especialmente importante
P. ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?
R. El profesor Fernández Aguado se encuentra en plena capacidad creativa e investigadora y esta es una extraordinaria ocasión para reflexionar sobre las aportaciones que hasta el momento ha realizado uno de nuestros pensadores más reconocidos internacionalmente. A la vez, cuento con que se apunten nuevas líneas de trabajo para el futuro. Estoy convencido de que los ponentes que van a intervenir en las diferentes mesas realicen aportaciones y sugerencias relevantes que contribuyan a los futuros trabajos de Javier Fernández Aguado y en general a los de los profesionales que desde la Empresa y la Universidad nos dedicamos al Management.
P. ¿Qué opina o qué valoración hace de la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado?
R. Considero que es, en la actualidad, el investigador de lengua española que mejor combina la teoría y la práctica en la gestión de personas y organizaciones. Los seis modelos de gestión que ha diseñado representan aportaciones de gran interés para la mejora de organizaciones, tanto privadas como públicas. Sus modelos no son –como sucede en algunas propuestas- epidérmicos, sino que están profundamente fundamentados, gracias a sus estudios de la cultura Griega, Romana, Medieval, Moderna y Contemporánea. Su gran ventaja competitiva es el conocimiento directo del mundo empresarial con una alta capacidad de reflexión y análisis. Uno de sus modelos, el de la dirección por hábitos, me resulta particularmente próximo.
P. La crisis actual ¿es únicamente económica o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?
R. En mi opinión la crisis es más profunda, sistémica, y veo difícil que dentro de un tiempo las cosas vayan a seguir siendo como antes. Podemos estar ante un cambio de paradigma y es bueno que sea así si sabemos aprovecharlo para evolucionar de forma positiva. El modelo económico en el que nos hemos basado en los últimos años ha demostrado su insuficiencia para responder con la amplitud y profundidad necesarias a las necesidades de las personas. Ha servido para producir riqueza pero no siempre cierta y con altos costes en términos sociales y ecológicos. La empresa es un medio de organización social, orientada a la creación de riqueza de forma sostenible en el tiempo mediante la generación/distribución en forma rentable de los bienes (servicios) que la sociedad precisa.
En un reciente artículo del Presidente de Aedipe, Juan Antonio Esteban, en Capital Humano, leí una cita de Einstein: “Procura convertirte no en un hombre de éxito, sino en un hombre de valor”, un hombre de valor es el que lo aporta y para aportar valor hay que tenerlo, nadie da lo que no tiene, y para poseer capacidad de aportar valor hay que estar basado en los valores correctos. Los valores humanos generan valor económico.
P. ¿Qué papel cree Ud. que ha tenido el Management en la situación económica actual? Si es el caso, ¿qué ha fallado o qué se ha hecho mal?
R. El Management es una de las claves de identificación de la etapa histórica en la que vivimos; su importancia transformadora en la realidad económica y social es indiscutible. A lo largo de la Historia, pocos ámbitos de conocimiento han influido más directa y profundamente que el Management sobre la vida de las personas en sus aspectos esenciales, en su cotidianeidad, aunque no lo percibamos a primera vista. He pensado con frecuencia que los directivos, como colectivo profesional, no somos plenamente conscientes de ello y como consecuencia abdicamos con frecuencia de la gran responsabilidad que tenemos. La actuación directiva a través del Management es transformadora de la realidad, para bien y para mal. De ahí la especial importancia de contar con modelos que, como los de Javier Fernández Aguado, están fundamentados antropológicamente. Hemos sufrido en la práctica modelos de dirección de personas con elementos muy nocivos; si no lo creen, echen un vistazo, por ejemplo, al libro de nuestro protagonista: “Patologías de las Organizaciones”
El papel del Management en las situaciones económicas es siempre protagonista, por definición, aunque sus efectos no se perciban a corto plazo de forma agregada. En esta crisis hay un desencadenante, centrado en el mercado financiero, que tiene entre sus principales causas un sistema de compensación y motivación dañina, basada en valores erróneos. Más allá del detonante, el modelo de desarrollo económico que hemos mantenido en los últimos años, fundamentado casi exclusivamente en el crecimiento del PIB, regido de forma preponderante por parámetros cuantitativos de economía financiera, centrado en el corto plazo y de carácter especulativo, no puede llevar a buen puerto, y los principales agentes lo sabían, pero han actuado movidos por su beneficio egoísta a corto sabiendo que ponían en peligro el sistema y perjudicando a muchos. Es suicida. Y si la inmoral desconsideración de algunos provoca reproche, la negligencia - o frivolidad- en los poderes supervisores y reguladores del sistema a la hora de impedirla provoca, además, inquietud y la pérdida de confianza en la que andamos.
Como señalaba anteriormente, todo modelo económico alimenta un modelo de Management, y éste a aquél. Ambos se retroalimentan en círculo, y el que ese círculo sea vicioso o virtuoso depende de los valores que están en la base de los modelos. Lo que hemos hecho mal es no haber roto el círculo vicioso, que no es nada fácil, por otra parte. En esto las Escuelas de Negocios tenemos que hacer una reflexión profunda. Debemos plantearnos si no estaremos “de facto” formando eficaces técnicos en hacer ganar dinero, sin saber para qué y sin que les importe el cómo.
P. ¿De qué manera puede la dirección de personas y organizaciones ayudar a salir de la crisis? Desde su punto de vista, ¿qué modelos de gestión son más válidos para remontar esta situación?
R. Este duro toque de atención que la crisis nos está dando constituye un acicate para impulsar modelos de Management basados en valores que refuercen los fines fundamentales de la empresa como institución y de la Economía en su conjunto. En la Universidad Nebrija recordamos con especial cariño al profesor Emilio Fontela que siempre diferenciaba entre espíritu de empresa y espíritu de especulación. El espíritu de empresa está vinculado a virtudes y valores humanos básicos, tales como el trabajo, la equidad, la prudencia, el valor, la visión y la ilusión, el compromiso, la justicia, la capacidad de innovación y creatividad..., todos ellos típicos de los auténticos emprendedores, de las personas que supieron con su acción transformar para bien el entorno y el mundo en el que vivieron….
Los modelos de gestión válidos para salir de la crisis son aquellos que encuentran su raíz en ese mismo suelo; los propios de los verdaderos empresarios, no de los especuladores, modelos con fundamento en la esencia de las personas, en su diferencial como seres humanos y proyectados con una visión transformadora y positiva de la sociedad. Entre los modelos desarrollados por el profesor Fernández Aguado, encuentro especialmente significativos el de dirección por hábitos y el de liderazgo en tiempos de incertidumbre.
Carlos de Benito
Madrid, enero 2010
